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Angewandte Methoden

In der Beratung von Organisationen kommen verschiedene Methoden zum Einsatz. Einige davon sind im Folgenden angeführt. Hierbei handelt es sich vorrangig um unterschiedliche Ansätze der Analyse der IST Situation der Organisation, dem wesentlichen Fokus der gestaltorientierten Beratung.

Im weiteren Verlauf der prozessorientierten Beratungsphasen kommen selbstverständlich weitere lösungsorientierte Methoden (wie Teamentwicklung, Kompetenztrainings, Moderation, Coaching, Konfliktmanagement, etc.) zum Einsatz.



Organisationsdiagnose

Eine Organisationsdiagnose stellt eine systematische und wissenschaftlich fundierte Erfassung, Analyse, Darstellung und Interpretation des in Organisationen auftretenden Verhaltens und Erlebens der Organisationsmitglieder dar. Sie dient dem Ziel, vorhandene Organisationsprobleme aufzudecken und Organisationsänderungen vorzubereiten, die diese Probleme verringern oder beseitigen.

Bezüglich des konzeptuellen Schwerpunkts unterscheidet man in der Organisationsdiagnostik zu einem die Strukturdiagnose und zum anderen die Prozessdiagnose. Die Strukturdiagnose geht von einem Kontingenzansatz aus, in dem Unterschiede in Organisationen durch Situationen wie Forschung, Umwelt, Technologie, Größe der Organisation etc., zu erklären sind. Hier geht es um die Ermittlung eines Ist-Zustands. In der Prozessdiagnose trägt der Tatsache Rechnung, dass viele Merkmale und Bedingungen innerhalb einer Organisation fortlaufenden Veränderungen unterliegen. Datenquellen der Diagnose sind Analyse von Dokumenten, Organisations- und betriebswirtschaftliche Statistiken, Befragung von Schlüsselpersonen und Experten, Befragung von Mitarbeitern, Beobachtungen am Arbeitsplatz und Gruppengesprächen sowie die Analyse von Interaktionen.

Die wichtigsten Instrumente der Organisationsdiagnose sind:

  • Erstkontakt (Problemanzeigen, „Auskünfte" der Organisationsleitung oder anderer Gewährpersonen)
  • Einzelinterviews (telefonisch, persönlich, kursorisch, gezielt)
  • Rundgang (Betriebsbesichtigung, Betriebsbegehungen, Besuche)
  • Teilnehmende Beobachtung (bei Sitzungen, Arbeitsbesprechungen, Verhandlungen)
  • Gruppeninterviews (strukturiert oder unstrukturiert)
  • Befragungen (mündlich oder schriftlich, offen oder standardisiert, durch den Berater oder durch geschulte Mitglieder der Organisation, mit geschlossenen oder offenen Fragen, Mischformen)
  • „Schnittstellen"-Befragung (bei Konflikten zwischen verschiedenen Bereichen, evtl. auch Konfrontationsmeeting)
  • Systematische Problemanalyse der Schwachstellen
  • Dokumentenanalyse (Auswertung vorhandener Unterlagen : Geschäftsberichte, Organisationspläne, Stellenbeschreibungen, Führungsgrundsätze, Anstellungsbedingungen, Ausschussquote, Unfallziffern, Krankenstand, Fluktuationsrate etc.)
  • Kund/innenbefragungen (Image-Untersuchung)

Arbeitsanalyse

Die (psychologische) Arbeitsanalyse versucht in systematischer Form Informationen über die Tätigkeit von arbeitenden Menschen zu erheben und zu bewerten. Dabei geht es um die Analyse und Bewertung des Prozesses, der psychischen Struktur und Regulation menschlicher Arbeitstätigkeit im Zusammenhang mit ihren Bedingungen und Auswirkungen. Objekt der psychologischen Arbeitsanalyse ist somit die konkrete Arbeitstätigkeit als psychisch regulierte Beschäftigung. 

Durch psychologische Arbeitsanalysen sollen Schwachstellen der Arbeitsgestaltung  und Arbeitsorganisation ermittelt werden und Qualifikations- und Eignungsanforderungen zu bestimmt werden. Dabei können auch verschiedene Arbeitstätigkeiten miteinander vergleichen werden. Die psychologische Analyse und Bewertung von Arbeitstätigkeiten (einschließlich ihrer Bedingungen und Auswirkungen) ist für die meisten arbeits- und organisationspsychologischen Problemstellungen (Arbeits- und Organisationspsychologie) von zentraler Bedeutung und wesentliche Grundlage, um Gestaltungsvorschläge und Maßnahmen der Personalentwicklung  erarbeiten zu können.


Befragungen 

Professionell angewandte Befragungen stellen eine der wesentlichsten Interventionsformen der Personal- und Organisationsentwicklung dar und gestatten auf breiter Basis, Sichtweisen und Reaktionen zu relevanten Fragestellungen zu erörtern. Entsprechendes Benchmarking ermöglicht eine Orientierung im internen oder externen Vergleich. Zusätzlich ermöglichen Zeitreihenanalysen die Evaluierung von Entwicklungsprozessen.

Befragung von Mitarbeiter/innen: 

Bei Mitarbeiter/innenbefragung werden in der Regel quantitativ Daten der Belegschaft eines Unternehmens erhoben. Mitarbeiter/innenbefragungen sind ein sehr häufig eingesetztes  personalwirtschaftliches Instrument, das zu verschiedenen Zielsetzungen eingesetzt werden kann.

Befragung von Kunden und Kundinnen: 

Die Befragung von Kunden und Kundinnen ist ein wichtiges Instrument im Qualitätsmanagement, der Produktentwicklung und Marketing geworden. Zu den Hauptzielen zählen: Informationen über die tatsächliche Zufriedenheit Ihrer Kunden und Kundinnen zu gewinnen, die genauen Bedürfnisse am Markt zu ermitteln, Analyse der Leistungswahrnehmungen von Unternehmen sowie die damit in Zusammenhang stehenden Diskrepanzen zwischen Soll- und Ist-Leistung. Außerdem soll mit Hilfe von Kunden- und Kundinnenbefragungen eine längerfristige Kundenbindung erzielt werden.


360° Feedback 

Das 360-Grad-Feedback ist die Bezeichnung für eine Methode zur Einschätzung der Kompetenzen und Leistungen von Führungskräften „aus 360°“. Das bedeutet aus unterschiedlichsten Blinkwinkeln. Dazu gehören Mitarbeiter/innen, Vorgesetzte, Kollegen und Kolleginnen, Teammitglieder aber auch das Fremdbild von beispielsweise Kunden und Kundinnen. Hinzu kommt auch eine Selbsteinschätzung der betroffenen Führungskraft.

Durch die unterschiedlichen Blickwinkel entsteht eine größere Objektivität und Vielfalt der Meinungen - dadurch ist das 360°-Feedback zu einem der häufig verwendeten Instrument der die Personal- und Führungskräfteentwicklung geworden.







       

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